ثبات مدیریتی به مدت 10 سال شرط ایجاد تحول، تولد دوباره و کانسپت تولید صنعتی است

یکی ازمشکلاتی که خود شما در زمان مدیریت شرکت سایپا با آن مواجه بودید هزینه مبادله و خنثی سازی اقدامات منفی و موانع کسب وکار است برای کاهش این هزینه ها چه باید کرد و یک مدیر چگونه می تواند با وجود  مشکل ساختاری،  حاشیه سازی و مشکلات مختلف، به این کانسپت و تحول مدیریتی و بازاریابی توجه کند؟

تقریبا بالای 50 درصد تا 80 درصد وقت مدیران ما برای کارهایی غیر از کارخانه و شرکت صرف می شود و این وقت برای گرفتن وام از بانک ها تا خنثی سازی برخی اقدامات و حاشیه ها به کار می رود و مدیر عملا 20 درصدوقت خودرا برای کارخانه و شرکت صرف می کند.

براین اساس، تنها راهکار برای موفقیت در تحول مدیریتی و محصولات شرکت و همراهی با مشتری، این است که در کشور ثبات مدیریتی داشته باشیم و حداقل 5 تا 10 سال مدیر ثابت باشد تا کار او نتیجه بدهد و اگر با تغییرات مدیریتی به شیوه فعلی مواجه شویم طبیعی است که نتایج مورد نظر محقق نمی شود.

یک مدیر برای کاهش ریسک سرمایه گذاری و رسیدن به نتیجه باید پرتفوی کسب وکار را تعریف کند و سبدی از خدمات و کالاها ومحصولات و راهکارهای مختلف را تعریف کند تا هزینه مبادله را کنترل کند.

اگر یک محصول با هزینه مبادله و ممنوعیت تولید یا حاشیه سیاسی و اقتصادی مواجه شد، مدیر بایدبتواند با اتکا به سایر محصولات و خدمات سبد خود، شرکت و بنگاه را به پیش ببرد.

برخی از این کالاها و محصولات متمم محصول اول است برخی مکمل محصول اول است و برخی متضاد با آن است و هر یک از آنها مزیت هایی دارد که بنگاه را به پیش ببرد. مدیر باید نسبت به همه این محصولات و خدمات آگاه باشد تا شرکت را در صورت ایجاد مشکل برای یک بخش از ناحیه دیگری هدایت کند.

در حال حاضر سخت افزارها و امکانات و سرمایه گذاری ها رشد کرده است. امامتناسب با آن نرم افزارها و روش مدیریتی، کار تیمی، کاهش هزینه های مبادله، کاهش اقدامات حاشیه ای و موانع تجاری و صنعتی و مدیریتی و اجتماعی را به پیش نبرده ایم. از همه مهمتر ثبات مدیریتی نداریم و دائم مدیران عوض می شوند و تا مدیر بخواهد اقدامی کند و زمینه سازی کند، با تغییر مواجه می شود.

به عنوان مثال در ساختمان سازی، علاوه بر ساخت و تولید باید طراحی بهتر، معماری متناسب با سلیقه مردم و فرهنگ و تمدن ایرانی، مهندسی و رعایت شاخص های ضد زلزله و...باید مورد توجه باشد تا تحول و کانسپت و مفاهیم جدید تحقق یابد. تنها خرید مصالح و کارگر و ساخت ساختمان های نازیبا و بلند و بدون نور و هوای کافی مورد توجه است در حالیکه باید معماری ومهندسی نیز مورد توجه باشد.

انسان در زندگی خود نیز برای تحصیل، درآمد، مسافرت، عبادت، فعالیت های اجتماعی، شخصی و خانوادگی برنامه دارد.

این که کدام درصد بیشتر یا کمتر باشد در نتیجه کار ما و رضایت ما و خاطرات و آرامش و احساس خشنودی و خوشبختی ما اثرگذار است.

باید یک طراحی و مهندسی و مفهوم سازی و برنامه ریزی مناسب داشته باشیم تا وجدان ما آسوده باشد و رضایت از زندگی خود داشته باشیم. همه این ها مدیریت و هنر مدیریت است.

لذا یک مدیر باید به قوانین و مقررات، افکار عمومی، رقبا، مشتری و .... نیز توجه کند و امکان نظارت و سرزدن و آدیت بخش های مختلف حوزه فعالیت خود را داشته باشد.

باید برنامه داشته باشیم که مثلا در سال 93 حدود 3 شاخص را بهبود بدهیم در سال 94 حدود 4 شاخص و در سال های بعد نیز به همین ترتیب به پیش برویم تا از رقبا پیش بیافتیم و امکان رشد وتوسعه کشور و اقتصاد و صنعت را فراهم کنیم.

همچنین همزمان باید تهدیدها و فرصت ها و هزینه های مبادله را پیش بینی کنیم تا باموانع بزرگ مواجه نشویم و امکان مدیریت را داشته باشیم.

باید توجه داشته باشیم که شناخت مزیت ها امری است که به ما کمک می کند با هزینه کمتر و توان بالاتر به پیش برویم.

در مسیر تولد دوباره و کانسپت، شاهد هستیم که محیط کسب وکار و جامعه نیز با ملاحظات مختلف زیست محیطی، انرژی، استانداردها، ایمنی و... مواجه شده است. براین اساس پلت فرم و کانسپت و تولد دوباره مورد نظر شما چگونه باید همه این ویژگی های تحمیلی از فضای کسب وکار را رعایت کند و هزینه های آن را تحمل نماید؟

باید توجه داشته باشیم که گاهی تاکید کردن بر روش گذشته تولید و عدم توجه به شاخص های زیست محیطی، اقتصادی، استاندارد و ایمنی، زیبایی و سلیقه مشتری، و... برعکس آنچه تصور می کنیم باعث رشد هزینه ها و عدم موفقیت و کاهش فروش کالا و خدمات می شود.

برخی افراد با تجربه در این زمینه می گویند که "خاک اره را نباید اره کرد"! یا اگر در حال اره کردن یک کنده بزرگ هستید و اره شما کند است و مثلا 5 ساعت وقت می برد، بهتر است که یک ساعت برای تیز کردن اره وقت بگذارید و یک ساعت هم اره کنید و به جای 5 ساعت 2 ساعت وقت صرف کنید و 3 ساعت سود ببرید.

معنای این پاراگراف این است که گاهی ما کار انجام شده دیگران را تکرار می کنیم و خاک اره را اره می کنیم.

گاهی نیز سعی می کنیم به شاخص های برون زا مثل استانداردهای داخلی و خارجی توجه نکنیم تا با روش قدیمی و اره کند کار کنیم.

اما واقعیت این است که رعایت این شاخص های زیست محیطی و ایمنی و استاندارد و... عملا باعث رشد مزیت نسبی و کاهش هزینه ها و مصرف انرژی و رضایت مشتری می شود و فروش ما بالا می رود.

یعنی به جای این که مثلا 100 هزار نفر مشتری داشته باشیم بهتر است با رعایت این شاخص ها، تعداد مشتریان خود را به 1 میلیون افزایش دهیم.

درتولد دوباره و OCM بازار گسترده تر می شود رضایت مشتری بالا می رود نیازها و تقاضای جدید ایجاد می شود مثلا بسیاری از مصرف کنندگان امروز به دنبال خرید گوشی تلفن همراه هستند تا به وایبر دسترسی داشته باشند و این موضوع باعث رشد بازار محصولات جدید می شود واین همان تولد دوباره و ایجاد تقاضای جدید در بازار است

یعنی همه مصرف کنندگان، تلفن همراه دارند اما برای استفاده از نرم افزار وایبر، به دنبال خرید گوشی های جدید اندروید هستند و همین یعنی بازار میلیونی و جدید برای تلفن همراه....

بنگاه ها در شبکه اجتماعی، باید چگونه به مشتریان نزدیک شوند.

در شبکه اجتماعی و ایمیل و سایت های خبری و اینترنتی، بنگاه به دنبال ایجاد دیتا بیس ازمشتریان است و مثلا 400 هزار نفر تا 1 میلیون نفر در این شبکه عضو می شوند و در دسترس شرکت هستند و شرکت از نظر آنها آگاه و خدمات و چالش ها و راهکارها و کالاهای خود را معرفی می کند و با اعلام برنامه آینده، ایجاد تقاضا و نیاز می کند ودائم خود رااصلاح می کند..

بنگاه ها از طریق نمایندگی فروش، نرم افزار آموزش، کلاس های بازاریابی و... نیروهای خود را توانمند و کارآمد می کنند و با معرفی آپشن هاو پر کردن فرم نظر خواهی از مشتریان، و پرداخت قسطی کالا و لیزینگ و... شرایط را مناسب تر کرده و بازار بهتری را ایجاد می کنند.

اما چشم و گوش و ذهن مصرف کنندگان به گونه دیگری نیز تحت تاثیر قرار می گیرد. مردم از طریق تلفن همراه مطالب مختلفی را از دوستان و فامیل خود می شوند و گوش خود را فعال می کنند.

مصرف کنندگان چشم خود را به تلویزیون و ماهواره و فیلم و رسانه و روزنامه ها مرتبط ساخته اند. ذهن خود را با اینترنت و ایمیل و مقاله و نظر و کامنت و اس ام اس و وایبر و... فعال کرده اند و کلاس ها و مدرسه ودانشگاه و جزوه و نمایندگی و فروشگاه و شرکت در دنیای امروز کافی نیست و ضرورت کمتری یافته است. یعنی ممکن است که کالایی در چین ساخته شود و به کشور دیگری برود و از طریق شبکه اجتماعی به فروش برود ولذا توجه به این موضوع باعث می شود که ما در مواجه شدن با رقیب خارجی و کالاهای خارجی هوشیار باشیم...

سیستم های رهبری و مدیریت سازمانی در چنین فضایی چگونه کار می کند؟

ما سه نوع رهبری یا مدیریت سازمان داریم یکی رهبری تیمی و لیدر شیپ که به دنبال کارهای جدید و ارائه پیشنهادات جدید است. این مدیریت آینده نگر است و به عنوان رهبری سازمان آینده مشهور شده است.

یک نوع رهبری سازمانی ومدیریت نیز با عنوان منیجمنت یا برنامه و هدف محور است که براساس محورهای برنامه به پیش می رود که ممکن است از برنامه جلو باشد یا عقب بیافتد.

یک نوع رهبری نیز وجود دارد که آدم ها سیستم را می سازند و سیستم بر رفتار و عملکردو فکر آدم اثرگذار است و در مجموع این سیستم است که به پیش می رود و باید سرعت آن رشد کند.

جامعه ای در حال توسعه است و از اضمحلال و انحطاط دور می شود که به همه افراد و سیستم اجتماعی توجه کند تا این آدم ها و این سیستم آینده را بسازند و آینده باتوسعه و رشد و بالندگی همراه شود.

شما تجربه چند ماهه ای رادر شرکت ملی مس داشتین، با توجه به انتقادهایی که نسبت به خام فروشی مواد معدنی وارد است به نظر شما چگونه می توان بخش معدن و صنایع معدنی ایران را احیا و متحول کرد؟

ایران تنها کشوری است که بالاترین ظرفیت معادن را از نظر تنوع و تناژ، ذخایر، مزیت و امکان استخراج و... دارد و نیروی کار، انرژی و حمل و نقل ارزان نیز در اختیار ماست اما واقعا سوال این است که بخش معدن در سبد درآمدی کشور، دولت و خزانه، در رشد و توسعه کشور چه سهمی دارد؟

در بخش معادن و صنایع معدنی جهان، ارزش افزوده اصلی متعلق به استخراج و فروش مواد خام نیست بلکه متعلق به صنایع تبدیلی و تجارت محصولات نهایی مانند ورق و شمش و آلیاژهای گوناگون است.

برخی از این محصولات در صنایعی به کار می رود که منشا ارزش افزوده و فناوری های پیشرفته است.

در این بخش معادن نیز باید راهکارهای مناسبی در صادرات و بازاریابی و... جستجو شود.

در این شرایط ما در حال معدن فروشی هستیم و حتی بدتر از خام فروشی، معدن را می فروشیم.

ما می توانستیم از انرژی ارزان گاز کشورمان در تبدیل مواد معدنی به مس و آلیاژها و محصولات استفاده کنیم و تنها مواد معدنی را نفروشیم. یعنی به جای آن که گاز را خام صادر کنیم و مس را خام صادر کنیم بهتر است که این فرآیند و ارزش افزوده در کشور ما انجام شود و محصول فروخته شود.

در دنیای امروز کشوری موفق است که حداقل ظرفیت تولید 1.5 میلیون تن مس را داشته باشد تا حرفی برای گفتن ارائه دهد.

درحالیکه در تولید مس تنها 5 درصد ارزش افزوده در کشور ما انجام می شود و 95 درصد آن در خارج کشورایجاد می شود.

ما می توانیم حداقل بخشی از این ارزش افزوده را به داخل کشور خود انتقال دهیم و به جای معدن فروشی و خام فروشی، ارزش افزوده ایجاد کنیم.

در دوره ای که مدیر شرکت ملی مس بودم، در مورد یک مواد معدنی به نام .... ما 18 فروشنده و تولیدکننده در ایران داشتیم و تنها یک خریدار در اروپا داشتیم.

من پیشنهاد دادم که تنها توسط یک شرکت فروخته شود تا قادر به مذاکره قوی تر وچانه زنی و رقابت بالاتر با خریدار شویم.

ما فناوری لازم را در داخل نداریم در حالی که باید توجه داشته باشیم که روی کمربند معدن جهان و مس قرارداریم مس پر حرارت ترین و گرم ترین فلز است و شاخص توسعه صنعتی حساب می شود و امروز هر کشوری که مس بیشتر تولید و استفاده می کند به معنای رشد صنعتی بالاتر آن است.

مس در صنایع ریل، خودرو، کابل برق، صنایع برق،ساختمان، لوازم خانگی، و... استفاده می شود و هر فردی به طور مستقیم و غیر مستقیم چند گرم مس را با خود حمل می کند یا استفاده می نماید.

ما 90 سال است که قانون معدن داریم و در هر سال یکی از نهادها یا متولی بوده و یا به هر دلیلی وارد این حوزه شده است و منابع طبیعی، محیط زیست، وزارت نیرو، وزارت صنایع، و... قوانین و مقررات بازدارنده را ارائه داده اند.

همچنین عده ای مجوزهای 5 میلیارد تومانی را 50 میلیارد تومان در بازار فروخته اند.

یک بخش از کار شرکت ها، ارائه اطلاعات و آگاهی به دولت ها در مورد مالکیت و مسائلی از این قبیل است تا دولت نیز در کنار مدیران شرکت ها بتواند عملکرد و کارایی را بالا ببرد.

به نظر شما چرا تاکنون مدیران ما نتوانسته اند کانسپت و مفهوم توسعه و تحول را در شرکت های خود ایجاد کنند شرط این کار چیست که تاکنون در آن موفق نبوده ایم یا کمتر موفقیت داشته ایم؟

ثبات مدیریت مهمترین شرط است یعنی حداقل باید 10 سال مدیران با ثبات داشته باشیم.

اگر در گذشته، گرامی، برخوردار، خیامی و... بوده اند به خاطر این است که کار را خودشان با سرمایه خودشان در بخش خصوصی ایجاد کردند و ثبات مدیریتی داشتند و توانستند تحول ایجاد کنند و شرکت ها و برند ونام آنها را معتبر سازند.

در حال حاضر نیز شرکت هایی که از ثبات مدیریتی 10 ساله برخوردارند به نتایج متفاوتی رسیده اند. یعنی فرض کنیم که دو سال آزمون و خطا کرده اند و 8 سال برنامه ریزی و اجرا داشته اند و بالاخره موفق شده اند.

در صنعت ساختمان، یکی دو شرکت تراز اول داریم که نام آنها جهانی شده و دلیل رشد آنها ثبات مدیریت بوده است.

هرچه وابستگی سهام و سرمایه شرکت به دولت و شبه دولتی ها بیشتر باشد این تغییرات مدیریتی بیشتر اتفاق می افتد، سرمایه از شرکت خارج می شود و انباشت نمی شود.

در کشور ما، مهندس مدیر، دکتر مدیر، روحانی مدیر، اقتصاددان مدیر، با سواد مدیر، بی سواد مدیر را تجربه کرده ایم یعنی برای مدیریت شاخص های منطقی وعلمی تعریف نکرده ایم. البته هرجا ثبات مدیریت بوده باز نسبت به بقیه نتیجه بهتری کسب شده است.

شما در جریان خصوصی سازی سایپا، تاکید داشتید که بلوک 20 درصدی سهام دولتی بهتر است به شرکت سرمایه گذاری کارکنان سایپا منتقل شود، و در نهایت با قیمت بالاتری نسبت به بازار این اتفاق افتاد و کارکنان سایپا خوشحال شدند، برخی کارشناسان از این خصوصی سازی، به عنوان بی نظیرترین خصوصی سازی نام بردند و به خاطر واگذاری سهام به کارکنان، آن را یک عامل ایجاد انگیزه ارزیابی کردند. دلیل اصلی شما برای این رقابت بزرگ در خرید سهام دولتی چه بود؟

دلیل اصلی این است که ابتدا باید مالکیت و سهام حداکثری را بسازیم و بعد به مدیریت برسیم. زیرا تا زمانی که مالکیت ساخته نشود تحولات مدیریتی و ثبات مدیریت را شاهد نخواهیم بود.

در انقلاب صنعتی اروپا، آن چه خیلی مهم و موثر بود خصوصی سازی و مالکیت خصوصی بود که به دنبال آن مالکیت و تحولات اجتماعی و سیاسی و ... رخ داد.

اگر چه جریانات علمی و صنعتی بسترساز انقلاب صنعتی بوده اما ریشه اصلی این موفقیت مالکیت اقتصادی بوده است.

در هر کشوری که موضوع مالکیت بهتر به پیش رفته موضوع رشد وتحول و مدیریت نیز بهتر بوده است.

امروز نیز آنچه شاخص های تحولات اقتصادی درژاپن و آمریکا را شکل داده است برندها و مالکیت خصوصی در شرکت های تویوتا، سونی، اکسون، فورد و جنرال موتورز و... است.

یعنی هر جا مالکیت خصوصی درست شده بستر ساز تحولات اجتماعی نیز بوده است.

اما در کشور ما 99 درصد مالکیت یا دولتی است یا شبه دولتی، و مالکیت خصوصی محدود است. در نتیجه نباید انتظار داشته باشیم که با این ساختار مالکیت، تحولات اقتصادی نیز سرعت بگیردو مدیریت با ثبات باشد وزمینه ساز تحولات اجتماعی باشد.

ما 15 متولی اقتصاد ایران داریم و سهم قابل توجهی از اقتصاد در اختیار نهادهای بزرگی است که اصلا مالیات نمی دهند یا مالیات حداقلی دارند.

وقتی این سازوکارهای مدیریتی و مالکیت و متولیان اقتصاد و مشکلات ساختاری وجود دارد در نتیجه هارمونی و زیبایی و تحول شکل نمی گیرد.

به همین خاطر در سال های اخیر هر کس از راه رسیده به صنعت خودرو یک لگد زده و عبور کرده است. خود سهامداران بزرگ آن یعنی سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران که سهام عمده سایپا و ایران خودرو را داشته اند هرسال روی سوداین شرکت ها حساب می کردند و طرفدار تقسیم سود بودند و سود را از شرکت خارج می کردند.

در حالی که انتظار داشتیم که سود در شرکت انباشت شود تا با نقدینگی آن کار کنیم. وقتی پول کم باشد و سود تقسیم شود و افزایش سرمایه متناسب با نیاز شرکت رشد نکند، نتیجه این می شود که هر سال برای دریافت اعتبارات و پول از بانک ها، باید سود بزرگی را به بانک بدهیم و هزینه های مالی به شدت رشد می کرد و نتیجه این شد که سود پراید تنها 200 هزار تومان بود.

عده ای نیز در شهرستان ها و استان ها برای آن که مورد توجه مردم باشند به صنعت خودرو حمله می کردند و خود را مطرح می کردند.

از شهرستان ها صحبت کردید، این سوال را مطرح می کنیم که در شهر کاشان که سایپا کاشان احداث شد، نتایج آن چه بود و چه دستاوردهایی برای مردم منطقه داشت؟

همین صنعت خودرو با همین شرایط مالی سخت خود، منشا برکت در کاشان و شهرهای دیگر بود.

فرماندار کاشان می گفت که بعد از احداث کارخانه سایپا کاشان، میزان جرم و سرقت و طلاق و مشکلات دیگر کم شده است. ازدواج ها بیشتر شد.رونق اقتصادی و آمارهای خرد و کلان اقتصاد بهتر شد.

کسانی که در کارخانه سایپا کاشان و بخش های مرتبط با آن کار می کردند، هرجا برای ازدواج مراجعه می کردند با روی گشاده خانواده ها مواجه می شدند.

به شوخی جوک درست کرده بودند که هر کارگری بخواهد ازدواج کند به او 4 تا دختر می دهند!

این تنها ثمره یک طرح است.

در حالی که طرح های بسیاری می تواند منشا تحولات بزرگ در کشور شود.

در مسیر تحول مورد نظر شما صنایع و شرکت های رقیب چه هدفی را باید دنبال کنند که منشا برکت و منافع ملی باشد؟

یکی از استادها در پای تابلو می نویسد عشق چیست؟

هر کس پاسخی می دهد و او می گوید عشق آن است که دو نفر به یک هدف نگاه کنند!

براین اساس اگر حتی دو نفر به منافع خود فکر کنند و رقابت کنند اما هر دو یک هدف را دنبال کنند عشق و همکاری و رقابت و همدلی برای تحقق یک هدف تحقق می یابد و منشا رشد و منافع ملی می شود.

شما با توجه به این برنامه ای که شاخص های آن را مطرح کردید، چند سال نیاز داشتین که تحول مورد نظر خود را تاحدودی در سایپا ایجاد کنید؟ یا چند سال لازم بود که در شرکت ملی مس بتوانید ساختار شرکت را احیا کنید و به جای خام فروشی شاهد ایجاد ارزش افزوده بالا در صنایع مس ایران باشید؟

البته ایجاد تحول در یک شرکت یا صنعت، تنها محدود به مدیر و مدیریت و کارکنان نمی شود و باید فضای کسب وکار، سیاست های کلان، بی ثباتی مدیریت، شرایط نقدینگی، و... را نیز در نظر بگیریم.

اما با فرض ثابت بودن سایر شرایط، باید گفت که اگر قرار باشد که یک پلت فرم خودرو به نتیجه برسد و روزی همنشین وهمراه و همسفر مردم باشد باید 3 هزار میلیارد تومان برای آن هزینه شود و این کار حداقل 48 ماه زمان نیاز دارد.

در کنار آن وقتی شاسی و موتور و فرمان حاضر شد باید روی آپشن ها، هزینه تمام شده، رنگ، زیبایی، طراحی اتاق و بدنه و صندلی و... کار کرد.

در نتیجه باید توجه داشته باشیم که این برنامه به ثبات مدیریت و صبرو حوصله و هزینه سرمایه گذاری نیاز دارد و شرکتی که برای تولید روزمره گرفتار مسائل متعددی است طبیعی است که کند پیش می رود اما در عین حال ثبات مدیریت باز هم نتایج بهتری را ایجاد می کند و نباید این شرکت ها را دائم با تغییرات و حاشیه سازی و مانع تراشی همراه کنیم.