۴۱ هزار پرونده در ۶۰ روز؛ وقتی «بیمه تعاون» حساب‌هایش را با واقعیت صاف کرد

گروه اقتصادی: بعضی سال‌ها شرکت‌ها را با رشد فروش می‌شناسیم و بعضی سال‌ها با تصمیم‌هایی که گرفتنش شجاعت می‌خواهد. بیمه تعاون سال ۱۴۰۵ را با تصمیم دوم شروع کرد. این شرکت پیش از هر وعده‌ای، ابتدا پایِ میزِ واقعیت نشست، حساب‌هایش را با میراثِ گذشته صاف کرد و بعد سراغ برنامه‌های توسعه‌ای رفت. حالا با گذشتِ شش ماه از سال، داده‌های ثبت‌شده در کدال به ما اجازه می‌دهد دست‌فرمانِ مدیریت تازه را نه با شعارها، که با زبانِ سرد و دقیقِ اعداد بسنجیم.

نقطه شروع: میراثی که باید شفاف می‌شد

به گزارش بولتن نیوز، بیمه تعاون در سال ۱۴۰۴ پرتفوی خود را ۸۴ درصد بزرگ کرد، اما در مقابل، خسارت پرداختی‌اش ۱۱۸ درصد بالا رفت؛ آن هم در دوره‌ای که حق‌بیمه کل صنعت ۷۷ درصد و خسارتش ۹۹ درصد رشد کرده بود. زمانی که بیمه مرکزی ذخایر فنی شرکت را زیر ذره‌بین برد، تعاون بیش از هزار میلیارد تومان کسری ذخایر را در صورت‌های مالی شناسایی کرد؛ جراحیِ جسورانه‌ای که سودِ ظاهریِ گزارش‌های میان‌دوره‌ای را به زیان تبدیل کرد. گزارش‌های تحلیلی نشان می‌دهند که ریشه تنش‌های نقدینگی و حتی آغاز فرآیند فروش یکی از ساختمان‌های شرکت برای تأمین منابع خسارت، به پیش از حضور تیم مدیریتی فعلی بازمی‌گردد.

شناسایی این کسری در صورت‌های مالی، جلوی انتقال یک بدهی پنهان و مزمن به سال‌های بعد را گرفت. هرچند هزینه‌ی این شفافیت در کوتاه‌مدت سنگین بود، اما شرکت را روی زمینِ واقعی قرار داد؛ چرا که در صنعت بیمه، اعتمادِ پایدار دقیقاً روی همین دقت در ذخایر ساخته می‌شود.

در چنین فضای پرچالشی، دکتر سید محمدرضا میری لواسانی سکان شرکت را به دست گرفت؛ مدیری با دکتری مدیریت ریسک از دانشگاه لیورپول که پیش‌تر ریاست هیئت‌مدیره بیمه البرز، معاونت ریسک بانک دی و اداره غول‌های صنعتی همچون پتروشیمی پردیس و آلومینیوم اراک را در کارنامه داشت. به بیان ساده، شرکتی که اصلِ مسئله‌اش «ریسکِ انباشته» بود، مدیری از جنسِ «مدیریت ریسک» را به میدان آورد.

وعده‌ها روی کاغذ: عبور از تله‌ی فروشِ بی‌رویه

برنامه مدیریت جدید بر دو ستونِ اصلی استوار شد: نخست، اصلاح عملیات بیمه‌گری از طریق متوازن‌سازی پرتفوی، مهارِ نسبت خسارت و توقفِ تولیدِ زیانِ تازه؛ و دوم، هدایتِ منابعِ افزایش سرمایه به سمتِ سرمایه‌گذاری‌های مولد. منطقِ اقتصادی این استراتژی روشن است: در صنعتی که حاشیه سودِ عملیات بیمه‌گری معمولاً بین ۳ تا ۵ درصد نوسان می‌کند، جبرانِ زیان انباشته صرفاً از مسیرِ فروش بیمه‌نامه ناممکن است. در همین چارچوب، مدیریت در مجمع سالانه، ضمن ترسیم مسیر خروج تدریجی از زیان انباشته، هدفِ ۱۶ هزار میلیارد تومانی را برای پرتفوی شرکت هدف‌گذاری کرد.

عدد اول: ۴۱ هزار پرونده‌ای که بسته شدند

برای بیمه‌گذار، ملموس‌ترین معیارِ سنجشِ وعده‌ها، لحظه دریافت خسارت است. بر اساس داده‌های عملکردی، تعاون در دو ماه نخست ۱۴۰۵ بیش از ۴۱ هزار پرونده خسارت را بررسی و مختومه کرد؛ رقمی که در دوره مشابه سال قبل حدود ۱۹ هزار پرونده بود. مبلغ پرداختی در این دو ماه با رشدی بیش از ۱۵۰ درصد، از مرز ۹۱۰ میلیارد تومان گذشت و تنها در رشته شخص ثالث، حدود ۴۰۰ میلیارد تومان از پرونده‌های بازِ به‌جامانده از سال قبل تعیین تکلیف شد.

پشتِ هر کدام از این ۴۱ هزار پرونده، خودرویی متوقف در تعمیرگاه، صورت‌حسابِ یک بیمارستان یا خانواده‌ای منتظر ایستاده است؛ برای آن‌ها، کوتاه شدنِ صف خسارت، واقعی‌ترین شاخصِ تحول مدیریتی است.

عدد دوم: رشدِ باشتاب در میانه جراحی مالی

گزارش‌های ماهانه کدال گواهی می‌دهند که شرکت هم‌زمان با تسویه بدهی‌های گذشته، موتورِ فروش را هم روشن نگه داشته است. حق‌بیمه صادره تعاون در سه ماه نخست به ۲ هزار و ۴۷۹ میلیارد تومان رسید که سهمِ خردادماه به‌تنهایی ۱ هزار و ۳۱۱ میلیارد تومان (۷۶ درصد بیشتر از خرداد سال قبل) بود. این روند صعودی تا پایان شهریور، حق‌بیمه صادره را به عدد ۷ هزار و ۳۴۱ میلیارد تومان رساند؛ به‌طوری که فقط در شهریورماه ۲ هزار و ۲۳ میلیارد تومان بیمه‌نامه صادر شد (۴۲ درصد رشد نسبت به شهریور ۱۴۰۴).

تحققِ ۴۶ درصدیِ هدفِ ۱۶ هزار میلیاردی در نیمه نخست سال ـ که سنتاً نیمه آرام‌ترِ فروش در صنعت بیمه است ـ نشان می‌دهد با حفظ شتابِ فعلی، رسیدن به سقفِ بودجه کاملاً در دسترس است.

عدد سوم: کیفیتِ ترکیب، مهم‌تر از حجم

وعده کلیدیِ مدیریت، تغییر ترکیب پرتفوی و کاهش وابستگی به رشته‌های پرنوسان بود. در سال ۱۴۰۴، شخص ثالث (۵۱.۶ درصد) و درمان (۲۳.۱ درصد) نزدیک به سه‌چهارمِ کل فروش شرکت را تشکیل می‌دادند و تا مردادماه نیز این دو رشته بیش از ۸۳ درصد فروش ماهانه را در اختیار داشتند.

اما در شهریور ۱۴۰۵ این تصویر دگرگون شد؛ به‌گونه‌ای که بیمه زندگی غیراندوخته‌دار با حدود ۵۰۴ میلیارد تومان، شانه‌به‌شانه رشته درمان (۵۱۸ میلیارد تومان) ایستاد.

همین هوشمندیِ فنی در بازار سازمانی هم به کار گرفته شد. تعاون امروز به ۹ دانشگاه علوم پزشکی در ۹ استان خدمات می‌دهد، اما نه با فروشِ تک‌محصولی و پرخسارتِ درمان؛ بلکه در قالب یک «سبد ترکیبی» که در کنار درمان تکمیلی، رشته‌های سودآور و کم‌خسارتی چون مسئولیت حرفه‌ای کادر درمان، آتش‌سوزی، مهندسی و باربری را هم پوشش می‌دهد تا توازنِ ریسک حفظ شود. علاوه بر این، ورود شرکت به طرح ملی «کام» با تکیه بر شبکه ۷۰۰ نفری بازاریابان در سراسر کشور، مسیرِ تازه‌ای برای پیوند زدنِ خریدهای روزمره مردم به خدمات بیمه‌ای و پس‌انداز بلندمدت گشوده است. هرچند تحلیلگران معتقدند برای قضاوت قطعی درباره پایداریِ این تغییر پرتفوی باید داده‌های چند فصل متوالی را رصد کرد، اما جهتِ قطب‌نمای شرکت کاملاً با وعده‌ها هم‌خوانی دارد.

مسیری که باید دیده و روایت شود

دکتر میری لواسانی در پیام سیزدهمین سالگرد تأسیس شرکت، از «تحول دیجیتال، تقویت شبکه فروش و افزایش رضایت بیمه‌گذاران» به عنوان نقشه راهِ سال چهاردهم یاد کرد. کارنامه شش‌ماهه نشان می‌دهد که بخش بزرگی از این برنامه‌ها از روی کاغذ به کفِ میدان آمده است: ترازنامه از بدهی‌های پنهان پاکسازی شده، صفِ خسارت‌ها آب رفته، فروش شتاب گرفته و ترکیب پرتفوی هوشمندانه‌تر شده است.

تنها حلقه مفقوده در این میان، ترجمه و روایتِ مستمرِ این «جراحیِ فنی» برای افکار عمومی و بازار سرمایه است تا احتیاطِ حرفه‌ای و انضباط مالی شرکت، دقیق و شفاف دیده شود. آزمون نهایی، صورت‌های مالی پایان سال است تا مشخص شود این رشدِ فروش چقدر به سودِ فنیِ خالص تبدیل می‌شود؛ اما تا همین‌جا هم روشن است که بیمه تعاون در سال ۱۴۰۵ به جای راه‌های میان‌بر و نمایشی، مسیرِ دشوار اما اصولی را انتخاب کرده است: اول صاف کردنِ حساب‌ها با واقعیت، و بعد، حرکت به سمتِ رشد پایدار.