وقتی دریا بسته شد، جاده را از دل جنگل ساختند؛ روایت مبارزه چین با محاصره، زمانی که چین ابرقدرت نبود

گروه بین الملل سیدمجتبی نعیمی- در نخستین بخش از این سلسله‌مطلب، روایت محاصرهٔ قطر را بررسی کردیم؛ جایی که بستن هم‌زمان زمین، دریا و آسمان، کشور کوچک خلیج‌فارس را در کسری از روز از ۸۰ درصد واردات غذایی‌اش محروم کرد. پاسخ قطر، «پرواز دادن چهارهزار گاو هلشتاین» بود؛ یعنی تغییر جنس واردات از کالا به ابزار تولید. درس آن مطلب این بود که محاصره، اگر شکل کشور را عوض کند—از واردکننده به تولیدکننده—دیگر به هدفش نمی‌رسد.

به گزارش بولتن نیوز اما قطر یک الگوی «کشور کوچک با جیب پر» بود. اینک در دومین مطلب، سراغ سناریویی بزرگ‌تر و شبیه‌تر به ایران می‌رویم: کشوری با عمق سرزمینی و جمعیت انبوه که دروازه‌های ساحلی‌اش یک‌باره بسته می‌شود و پاسخ را نه در هوا، که در دل کوه و جنگل می‌جوید.

وقتی دریا بسته شد، جاده را از دل جنگل ساختند

فرض کنید کشوری بزرگ، پرجمعیت و دارای عمق سرزمینی، ناگهان دریابد که دروازه‌های طبیعی تجارتش در ساحل، زیر فشار قدرتی دریایی بسته شده‌اند. پاسخ غریزی آن است که فشار را همان‌جا، در دریا، خنثی کند. اما تاریخ چین در فاصلهٔ ۱۹۳۷ تا ۱۹۴۵ روایت پاسخ دیگری است: وقتی ساحل به دام تبدیل شد، نقشه را چرخاندند.

به‌جای آنکه همه توان را صرف بازکردن همان درِ بسته کنند، دری تازه در پشت خانه ساختند؛ دری که شکلش بندر نبود، بلکه صدها کیلومتر جاده ناهموار، پل، آبرو، انبار، تعمیرگاه، خط تلفن، فرودگاه و خط لوله بود.

اینجا، شباهت اصلی به وضعیت ایران نه در نوع دشمن، نه در اقلیم و نه حتی در فناوری است؛ شباهت در «ساختار مسئله» است: کشوری با بازار و جمعیت بزرگ، زیر فشار بر مسیرهای دریایی، مجبور می‌شود عمق جغرافیایی و همسایگانش را از حاشیهٔ سیاست خارجی به متن امنیت اقتصادی بیاورد. کوه و کویر و مرز، اگر درست مهندسی شوند، می‌توانند از مانع به شریان تنفسی بدل شوند.

چرا این کار در زمان خود «ناممکن» به نظر می‌رسید؟

جادهٔ برما محصول یک انتخاب آزاد و اقتصادی نبود؛ فرزند اضطرار بود. با گسترش جنگ چین و ژاپن و از دست رفتن تدریجی بنادر ساحلی، مسیرهای معمول ورود کالا یکی پس از دیگری آسیب دیدند. راه جایگزین از لاشیو در برمهٔ بریتانیا تا کون‌مینگ در جنوب‌غربی چین امتداد می‌یافت؛ مسیری حدود ۱۱۵۴ کیلومتر که بخش‌های بزرگی از آن از کوهستان، دره و رودخانه عبور می‌کرد.

«ناممکن» بودن پروژه فقط به طول آن مربوط نبود. مسئله این بود که یک راه کامیون‌رو باید در جغرافیایی ساخته می‌شد که برای راه‌سازی صنعتی آماده نبود: باران موسمی خاک را به گل و آبراهه‌ها را به سیلاب تبدیل می‌کرد؛ شیب‌ها موتور کامیون‌ها را از پا می‌انداخت؛ پل‌ها باید با سرعت ساخته و پیوسته تعمیر می‌شدند؛ سوخت، قطعات یدکی، راننده، انبار و نظام توزیع باید هم‌زمان با خود جاده پدید می‌آمدند. جاده به‌تنهایی هیچ کالایی حمل نمی‌کند؛ آنچه کار می‌کند یک «سامانه» است، و ساخت سامانه در سرزمینی کم‌راه دشوارتر از کشیدن یک خط روی نقشه است.

با این همه، جاده ساخته شد—نه به این دلیل که ناگهان ارزان یا آسان شد، بلکه چون معیار تصمیم تغییر کرد. در اقتصاد عادی می‌پرسند: «آیا این مسیر به‌صرفه است؟» در اقتصاد بقا سؤال این است: «هزینهٔ نساختنش چیست؟» اگر گزینهٔ جایگزین، خفگی تدریجی اقتصاد و کاهش توان مقاومت باشد، ترانزیت چندبرابری دیگر اتلاف صرف نیست؛ حق‌بیمهٔ بقای کشور است.

ناممکن زمانی ممکن شد که طراحان، معیار را از «بهره‌وری معمول» به «تداوم حداقلی» تغییر دادند. آنان بندری تازه نساختند؛ ظرفیت اندکی خریدند که ارزشش در دسترس‌بودن بود، نه در ارزانی.

ضربهٔ دوم: وقتی خودِ راه جایگزین هم بسته شد

داستان اگر با جادهٔ برما تمام می‌شد، صرفاً نمونه‌ای باشکوه از راه‌سازی اضطراری بود. اهمیت واقعی آن از جایی آغاز می‌شود که ژاپن در بهار ۱۹۴۲ برمه را تصرف کرد و لاشیو سقوط کرد. شریانی که برای دورزدن فشار ساحلی ساخته شده بود، از مبدأ قطع شد. این لحظه می‌توانست پایان راهبرد باشد: سرمایه‌گذاری بزرگ انجام شده بود و اکنون همان سرمایه‌گذاری ظاهراً بی‌اثر شده بود.

اما پاسخ، اصرار بر احیای فوری همان نقطه نبود. انتقال هوایی بر فراز «هَمپ» هیمالیا به‌عنوان راه اضطراری فعال شد و هم‌زمان ساخت جاده‌ای تازه از لدو در آسام هند آغاز شد. جادهٔ لدو—که بعداً جادهٔ استیل‌ول نام گرفت—باید از رشته‌کوه پاتکای، گردنهٔ پانگ‌سائو، جنگل بارانی، باتلاق، رودخانه‌های متعدد و منطقهٔ جنگی شمال برمه عبور می‌کرد و به جادهٔ قدیمی برما می‌پیوست.

این پروژه دیگر فقط مهندسی عمران نبود. ماشین‌آلات باید از دوردست می‌رسیدند؛ نیروهای مهندسی هم‌زمان با پیشروی نظامی کار می‌کردند؛ منطقه باید از مالاریا و بیماری‌های گرمسیری پاک‌سازی نسبی می‌شد؛ پل، زهکشی، ارتباطات و پایگاه‌های تعمیر و نگهداری قدم‌به‌قدم جلو می‌آمدند. باران موسمی می‌توانست دستاورد چند هفته را در چند ساعت بشوید. پروژه در واقع مسابقه‌ای سه‌جانبه با دشمن، اقلیم و زمان بود.

فرمول عملی‌کردن ناممکن: شکستن یک مسئلهٔ عظیم به چند مسئلهٔ قابل‌حل

هیچ اختراع واحدی جادهٔ لدو را ممکن نکرد. شاهکار اصلی، ترکیب چند پاسخ ناقص بود:

۱. تقسیم کار به قطعات کوچک و پیوسته: پاک‌سازی مسیر، خاک‌برداری، تثبیت شیب، پل‌سازی، زهکشی، احداث انبار و سپس نگهداری—همه هم‌زمان، نه پشت‌سرهم.

۲. ساخت پشت سر جبهه: جاده پایان جنگ موکول نشد؛ راه پشت سر نیروهای در حال پیشروی رشد کرد.

۳. شبکهٔ حمل‌ونقل چندوجهی: تا زمانی که جاده کامل نبود، هوا بار حیاتی را می‌برد؛ جاده پس از تکمیل، بخشی از بار سنگین‌تر را حمل می‌کرد؛ خط لوله، سوخت را از دوش کامیون‌ها برمی‌داشت.

نقش خط لوله در این میان بسیار آموزنده است. اگر همهٔ سوخت مورد نیاز کامیون‌ها و عملیات هوایی نیز با کامیون حمل می‌شد، بخشی از ظرفیت راه صرف حمل سوخت برای حمل سوخت می‌شد—دوری باطل که کارایی را می‌بلعد. احداث خطوط سوخت در امتداد شبکهٔ لدو سبب شد فضای کامیون‌ها برای غذا، دارو، قطعه و تجهیزات آزاد شود. این نکته برای هر کریدور طولانی حیاتی است: ظرفیت واقعی فقط تعداد ریل یا کامیون نیست؛ مقدار باری است که پس از کسر سوخت، تعمیرات، توقف، برگشت و گلوگاه مرزی به مقصد می‌رسد.

۴. پذیرش نگهداری به‌عنوان بخشی از ساخت: در پروژه‌های نمایشی، افتتاح پایان کار است؛ در راه اضطراری، افتتاح آغاز فرسایش است. جاده گل می‌شود، پل آسیب می‌بیند، کامیون خراب می‌شود و راننده فرسوده. بنابراین کارگاه تعمیر، ذخیرهٔ قطعه، ماشین‌آلات راهداری و نیروی جایگزین همان‌قدر راهبردی‌اند که آسفالت و ریل.

پیروزی بزرگ، ظرفیت کوچک

اینجا باید مراقب افسانه‌سازی بود. جادهٔ لدو از نظر مهندسی عظیم بود، اما از نظر لجستیکی نتوانست جای بندر و کشتیرانی را بگیرد. ساخت آن از اواخر ۱۹۴۲ تا اتصال عملی در ژانویهٔ ۱۹۴۵ طول کشید—یعنی وقتی به ظرفیت عملیاتی رسید که جنگ به مراحل پایانی نزدیک شده بود.

حتی پس از افتتاح نیز حمل هوایی هَمپ ستون اصلی باقی ماند. شبکهٔ هوایی در ۱۹۴۳ تا ۱۹۴۵ بیش از ۶۸۵ هزار تن بار جابه‌جا کرد؛ در حالی که برآورد متداول برای کل بار عبوری از جادهٔ لدو تا پایان جنگ حدود ۱۴۷ هزار تن است. در ژوئیهٔ ۱۹۴۵، یک مقایسهٔ رایج حدود ۷۱ هزار تن بار هوایی را در برابر نزدیک ۶ هزار تن بار جاده‌ای قرار می‌دهد.

درس تلخ برما و لدو این نیست که «خشکی می‌تواند به‌آسانی جای دریا را بگیرد». درس درست این است که ظرفیت کم اما قابل‌اتکا، در زمان انسداد می‌تواند از ظرفیت عظیم اما دست‌نیافتنی ارزشمندتر باشد.

کشتی هزاران یا ده‌ها هزار تن را در یک سفر جابه‌جا می‌کند؛ قطار صدها یا هزاران تن؛ کامیون، کسری از آن. افزون بر این، هر مرز تازه یعنی توقف، اسناد، تعویض کشنده، اختلاف استاندارد، هزینهٔ بیمه و وابستگی سیاسی. بنابراین چرخاندن تجارت از جنوب و دریا به شمال و شرق و خشکی، اگر لازم شود، یک جایگزینی یک‌به‌یک نیست. این چرخش باید از آغاز با زبان «اولویت‌بندی» طراحی شود: دارو و مواد اولیهٔ حیاتی، غذا، نهادهٔ تولید، قطعات زیرساخت و کالاهای کم‌حجم و پُر‌ارزش پیش از اقلام حجیم و کم‌ارزش قرار می‌گیرند. مسیر اضطراری، اقتصاد را به حالت عادی برنمی‌گرداند؛ جلوی فروپاشی زنجیره‌های حیاتی را می‌گیرد.

چه چیزی را نباید از این تاریخ نتیجه گرفت؟

نخست، نباید از جادهٔ لدو افسانهٔ خودکفایی ساخت. پروژه با ماشین‌آلات، سرمایه، نیرو، فناوری، هواپیما و پشتیبانی چند کشور انجام شد. «تاب‌آوری» در این پرونده محصول انزوا نبود؛ محصول شبکه‌سازی در دشوارترین وضعیت بود. برای ایران نیز همسایه صرفاً خاک عبوری نیست؛ شریک سیاسی و اقتصادی است و قابلیت کریدور به اندازهٔ آسفالت، به اعتماد و قرارداد وابسته است.

دوم، نباید هزینهٔ انسانی را از قاب بیرون گذاشت. هزاران مهندس، سرباز و کارگر در محیط بیماری‌خیز و جنگی کار کردند؛ مالاریا، حوادث، فرسودگی و مرگ بخشی واقعی از قیمت پروژه بود. مهندسی اضطراری اگر ایمنی و حقوق نیروی کار را حذف کند، ممکن است یک شریان بسازد و هم‌زمان سرمایهٔ انسانی کشور را بسوزاند.

سوم، نباید تصور کرد زیرساخت فیزیکی به‌تنهایی کافی است. کامیونی که پشت مرز چند روز می‌ماند، ریلی که واگن مناسب ندارد، بندری که بیمه و تسویهٔ مالی آن مختل است، یا کریدوری که کشور واسط هر لحظه می‌تواند محدودش کند، ظرفیت روی کاغذ است.

سخت‌ترین بخش پروژه شاید نه تونل و پل، بلکه هماهنگی حقوقی، تعرفه‌ای، مالی و دیپلماتیک باشد.

چهارم، مسیر زمینی باید برای تجارت قانونی و شفاف طراحی شود، نه به‌عنوان نام دیگری برای قاچاق و آشفتگی. شبکه‌ای که بر استثناهای پنهان، فساد مرزی و تصمیم‌های روزانه متکی باشد، در مقیاس ملی قابل‌اتکا نیست. تاب‌آوری پایدار از استاندارد، قرارداد، قابلیت رهگیری و اعتماد شرکای ترانزیتی می‌آید.

ناممکن چگونه ممکن می‌شود؟

پاسخ کوتاه این است: با یک حرکت نمایشی ممکن نمی‌شود. ناممکن در برما و لدو به چند «ممکن کوچک» تجزیه شد؛ با پذیرش هزینه، با استفادهٔ هم‌زمان از هوا و زمین و خط لوله، با ساخت پشت سر جبهه، با تعمیر بی‌وقفه، و مهم‌تر از همه با آمادگی برای اینکه راه اول نیز ممکن است از دست برود.

اگر ایران در وضعیت توصیف‌شده بخواهد جهت تجارت خود را از «جنوب–دریا» به «شمال و شرق–خشکی و خزر» بچرخاند، مهم‌ترین تصمیم ساخت یک ابرپروژهٔ تازه نیست؛ ایجاد فرماندهی یکپارچه و غیرنمایشی برای شبکه‌ای از پروژه‌هاست. هر حلقه ممکن است عادی به نظر برسد—رفع یک گلوگاه ریلی، توسعهٔ یک پایانهٔ مرزی، ذخیرهٔ قطعه، قرارداد واگن، افزایش ظرفیت خزر، دیجیتالی‌کردن تشریفات، یا توافق ترانزیتی—اما ترکیب آن‌ها کاری غیرمتعارف می‌سازد: تغییر جهت متابولیسم اقتصادی یک کشور.

و سرانجام باید معیار موفقیت روشن باشد. اگر از کریدورهای زمینی انتظار داشته باشیم ظرفیت بنادر جنوبی را کامل جایگزین کنند، از ابتدا شکست خورده‌ایم. اگر از آن‌ها بخواهیم جریان کالاهای حیاتی را حفظ کنند، زمان بخرند، وابستگی به یک گلوگاه را کاهش دهند و قدرت چانه‌زنی کشور را بالا ببرند، آنگاه «ناممکن» به برنامه‌ای دشوار اما سنجش‌پذیر تبدیل می‌شود.